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2010年1月-同年7月任面輔料主管,完成產品研發和采購模式的優化調整。

2010年8月任針織/牛仔/毛衫三大品類采購經理,重點整合、梳理、優化江浙以及廣東的資源，率先完成以上品類的ODM試點改造，完善各產品風格的同時大幅降低了開發成本，進一步提升產品與市場需求的貼合度，并因此獲得公司當年度的優秀團隊及先進個人榮譽。

2011年9月任技術部部長, 診斷并優化公司的業務模式下采購流程，熟知并從源頭解決銷售過程中暴露出的系統問題，注重資源庫建設，重點打破了休閑背景企業在進軍商務休閑領域的局限，對原先技術后臺進行大幅改建、優化，使之匹配最新的產品戰略定位并引導產品的功能性運作，因此獲得該年度公司優秀管理者榮譽。

2012年5月任采購部/商品部長，主導并對公司原先的產品戰略以及業務模式作出大幅調整；對供應鏈、銷售系統、內部流程、績效考核等全面革新，全力向“快時尚”的核心戰略轉變。將原先采購部升級成為一個囊括了商品規劃、產品研發、趨勢競品跟蹤、陳列搭配、生產計劃、采購入庫配發、品質異常處理、爆款追單以及供應鏈管理等功能的綜合性事業部門，從零開始構建彈性供應鏈系統，重新制作商品規劃，升級優化采購部-物流-銷售部-終端之間的內部業務流程。通過2個季度試點、第3季度全面施行時能夠完成目前渠道需求。

2012年12月，調任森馬電商部，開始熟悉了解并負責京東電商運營，旗下有休閑大眾品牌森馬，童裝品牌巴拉巴拉，男裝中高端品牌GLM。從組織架構的調整，到電子商務的正常運營，基本達到公司預期目標。大眾化服飾電商行業已經回歸到商業的本質，目前更看好未來傳統品牌電商發展的O2O模式，一則以產品為核心、市場為導向、供應鏈為后臺的經營戰略已經指引傳統品牌多年，二則傳統品牌比新興淘品牌具有更縝密的內部系統和更豐富的外部資源，三則隨著Shopping Mall的興起、實體店鋪的自媒體升級，傳統品牌能夠帶來淘品牌無法與之抗衡的體驗優勢。

1.維護并增進與客戶的關系。客戶，訂單是產業鏈中最重要的一環。和業務部經理一起工作，和重要客戶保持良好的溝通和交流。建立績效數據庫，有效控制業務量的穩定增長。

2.加強生產管理，提高生產質量以及效率。建立嚴格的管理機制以及人性化的績效考察制度，有效提高產品質量以及生產率。

3.控制成本。根據不同的客戶訂單需求，選擇性價比較高，質量產量服務信用都較穩定的供應商，優化供應鏈。

4.建立人性化的人才機制。在整個企業實現多勞多得的激勵制度，獎懲有度，充分提高雇員的工作積極性，留住人才并且讓員工與企業共同成長。

5.建立清晰完整的管理體系。每個部門分工明確，責權分明，但同時為了企業的共同利益個部門之間實現協調與合作。

6.財務管理，計劃以及計劃的完成。嚴格控制現金流。細化每年的計劃，以確保年計劃的順利完成。

7.開發新客戶。策劃參與各大交易會，開發新客戶新業務。分析生產以及產品優勢，調整優化產業結構。

8.整合優勢競爭力，優化各部門的結構，協調各部門間的溝通與合作，建立企業的凝聚力以及企業文化。